深度公司金融数字化转型5大痛点及解决

来源：互联网金融

文/郭晓蓓，民生银行研究院研究员

来源/九卦金融圈

摄影/侯本旗，九卦金融圈专栏作家、恒丰银行人力总监

编辑/蔡天昊

公司金融数字化转型的驱动因素

金融需求不断变化，为银行公司金融提供新的发展机遇

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传统产业“互联网+”转型迅速，对综合金融服务解决方案需求强烈

近年来，移动互联网、物联网、云计算、下一代互联网等新兴科技快速发展，开始融入各产业的发展和变革。从需求侧来看，企业业务范围日趋广阔与复杂，对金融服务的需求越来越多样化，供应链金融、交易银行等金融综合产品将成为客户的主要需求。预计我国供应链金融的市场规模到年可达到15万亿元。从供给侧来看，银行为提高自身产品竞争力，投入巨资开发供应链金融产品，意图抢占互联网金融生态圈先机。目前，大多数商业银行将供应链金融作为对公业务发展重点，工商银行凭借拥有众多大型核心企业的资源优势，持续完善线上供应链融资产品体系，利用区块链技术创新打造核心企业信用跨层级流转工具“工银e信”，覆盖全产业链客户融资需求。交通银行供应链金融起步较早，目前推出“快易贴”、“快易收”和“快易付”等系列产品，为众多中小企业提供融资服务。截至年底，交通银行境内累计拓展达标产业链网络超3,户，供应链金融重点产品融资余额超人民币1,亿元，较上年末增长22.42%[3]。2

新兴产业不断涌现，投贷联动市场空间广阔

当前产业升级和金融改革为投贷联动提供了良好的发展条件。从市场发展空间来看，随着“大众创业、万众创新”、“互联网+”等战略的持续推进和落地，大量新兴科技中小企业蓬勃发展，对投贷联动金融服务需求旺盛。据科技部数据显示，截至年底，全国创业孵化机构总数达到家，近41万项技术成果通过技术市场转移转化，全年技术合同成交额.42亿元。从金融监管机构的政策导向方面，不断加大对战略新兴产业的金融支持力度。在年7月29日召开的金融机构信贷结构调整优化座谈会上，明确围绕制造业高质量发展，落实有扶有控差异化信贷政策，对制造业倾斜增加中长期贷款，根据轻资产行业如科创企业、高技术制造业，开发针对性的金融产品。3

国际化战略有序推进，跨境业务迎来历史机遇

随着我国“一带一路”、“走出去”和人民币国际化等战略的落地和实施，商业银行跨境业务迎来历史性发展契机。一是“一带一路”战略促进了我国与眼线国家的加大贸易往来，加强紧密合作，为商业银行开拓国际市场提供了新的发展空间；二是跨境电商快速发展，融资和贸易需求巨大，将有效带动我国商业银行开展跨境业务增长；三是转变商业银行传统经营模式，逐步向“融资+融智”模式发展，提升商业银行金融产品创新与综合服务能力。目前，各家银行纷纷在海外设立分支机构。截至年底，工商银行、中国银行、农业银行等11家中资银行在“一带一路”沿线的27个国家设立了71家一级分支机构,基本覆盖与中国经贸往来密切的国家和地区[4]。

摄影：侯本旗新技术应用驱动了金融服务创新和变迁金融依赖于量化、计算以及数理的推算。从历史看，以商业银行为代表的金融业是新技术应用最为广泛的行业之一，可以说是新技术应用驱动了重要金融服务创新和变革。近年来，随着信息通信技术、网络技术的不断发展，大数据、人工智能、5G等新兴技术广泛运用在工业、智慧城市、智慧医疗及日常生活的方方面面。金融业与信息技术融合最为紧密，近年来积极运用新技术抢占创新制高点，不断推进产品创新、优化业务流程、降低经营成本和完善风控体系。1

提升业务效率，完善风控体系

大数据、人工智能作为新兴技术代表，推动了商业银行的业务效率显著提升。因为运用大数据技术能够实现银行内部信息与企业征信、司法诉讼以及POS流水记录等第三方机构数据深度融合，借助机器算法构建专家决策系统和信用评分模型，基于对客户的综合信用考评实施差异化风险定价，能够最大程度提升银行贷款审批的效率，缩短业务办理流程，升级客户体验。2

降低运营成本

一是人力成本。智能投顾、机器人以及智能客服可有效替代商业银行的简单基础营销、人工客服以及厅堂办理等岗位，减少银行对基础岗位人员需求，有助于降低人力成本。波士顿咨询公司预测，受人工智能技术应用的影响，到年银行业将有25%的岗位被削减；二是运营成本。生物识别技术的引入推进了电子签名、电子凭证在银行的应用，从而降低银行业务处理过程中对纸质材料的需求，减少了纸质凭证的消耗，有效控制银行运营成本；三是客户成本。客户向银行申请信用贷款产品不再需到网点办理，而是采取全流程在线模式，即在线申请、提贷以及自动还款的模式，突破了时间和空间限制，节省了客户的时间和人力成本，提高了业务办理效率。3

促进供应链金融升级和金融产品创新

供应链金融是近年金融理论与供应链管理发展的新方向，能够有效解决中小企业筹资困难、降低供应链风险等一些问题。作为一种可以被信任的技术，区块连可以溯源和共识，并且上面的数据都存在时间戳，即便某个点的数据被改动，也不会影响全局，它能提供完全可信的环境，有效降低资金风险控制成本，使银行不再怀疑数据信息被改动[5]。而且核心企业信任被传递后，中小企业能够使用其授信额度，获得银行给予的约8%-10%的利率融资，能够实现资本降本增效。此外，运用区块链技术可以发行数字票据，能够使票据更容易流转，帮助很多不具备融资条件的中小企业实现融资。相关统计显示，传统的金融模式仅能为15%的供应链企业提供服务，运用区块链技术可将这一比例提升至85%。

摄影：侯本旗商业银行经营逻辑发生改变，需要依靠数字赋能加速转型1

增长逻辑发生改变

在外部需求充足的情况下，传统商业银行的增长逻辑很简单只需要通过短期资源投入扩大规模就可以，因此其惯常做法是对内争资源博弈政策，对外打价格战。但是在客户需求日益多元化、个性化的情况下，增长逻辑变为如何洞察客户需求，有效满足目标客群的服务需要。通过数据赋能，形成数字引领，利用大数据深入挖掘分析客户客户，智能化提供客户所需的个性化服务，商业银行才能真正实现增长方式的转变。2

策略逻辑发生改变

一是经营策略的逻辑变化。以往传统商业银行经营策略的重心是信贷扩张，走的是粗放式资本消耗型的道路。随着形势变化，国家收紧了相关监管政策，商业银行在利润增长乏力内源性补充资本金不足的情况下，资本市场等外部渠道补充资本金空间十分有限；提高杠杆受资本金约束和MPA考核政策限制；通过表外业务“提杠杆”也受到严格的限制，回归以客户为中心经营已成为银行业的共识。二是对市场响应的策略逻辑发生变化。以往主要依靠个人经验、主观式决策，商业银行内的信息沟通链条太长，信息衰减和滞后问题十分严重，决策和市场反应非常容易脱节。在当前，客户需求变化非常快，个性化需求层出不穷，要让“听得到炮声的人决策”，必须要进行数字转型，通过数据赋能经营的各级人员，让业务前线成为市场的发现者和相关服务产品决策的设计者。3

服务逻辑发生改变

一是服务产生逻辑变化。传统商业银行的经营特征都是以自我为主，自成体系，产品、服务的创新都是“关起门自己搞”，搞好后再拿到市场上去大规模推销，是一种卖方市场的先有产品再找市场的推销做法，缺乏客户需求挖掘和深耕。在买方市场，这种做法显然行不通，需要通过数据引领来洞察客户需求然后针对性设计服务，满足客户需求，实现先找准需求再有产品和服务的转变。二是服务的提供逻辑发生变化。以往的银行服务主要在网点进行，等客户上门被动式提供服务。当前随着信息技术发展，万物互联，银行服务主要依赖场景进行，更需要银行以开放的姿态，加快数字转型，由原来的独立提供服务转变为第三方合作场景的服务嵌入，变成客户整体服务解决方案的一部分，打破原来的边界，营造良好的生态环境，在开放的生态中解决生存和发展问题[6]。三是服务的评价逻辑发生变化。传统的商业银行对优质服务评价有种误解，把本来属于生产属性的金融服务当作娱乐消费性服务，注重每个服务环节及细节的精致，比如网点的装修越来越高档，但是服务的流程长，整体效率较低，排队等待的客户抱怨较多。服务转向场景化后，更注重的是金融服务的泛在，随手可及。这需要商业银行充分利用数字技术，全面改造现有的服务才能做到。

摄影：侯本旗

公司金融数字化转型面临的问题

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战略认知较为模糊

公司金融数字化转型本质依然是金融，转型不仅是技术的转变，更重要的是对金融业务及商业模式转型的深刻理解。目前，较多的银行对商业模式转型认识不到位，仍处于同质化竞争阶段，其数字化转型自然难以发挥较大作用。麦肯锡公司研究中国TOP40家银行发现，年，中国银行业的贷款组合依然未创造价值，RAROC为11.83%，经济利润为负亿。其中对公贷款规模占整体规模的60%，却对贷款经济利润造成4,亿元的巨大损失，RAROC仅为5.12%，在20个主要对公行业投放中，年有农林渔牧、采矿、住宿和餐饮业、商业贸易、制造和批发零售6个行业的RAROC为负,而且制造和批发零售两个行业连续4年排名垫底，这在一定程度上说明，传统的同质化规模增长的模式还没改变。在此情况下，数字化转型只是被动跟随，很难发挥大的作用。2

基础体系建设落后

公司金融数字化转型需要业务流程、风控机制等基础设施支撑，以便及时抓住市场机会，快速反应。但传统商业银行现有半手工化的管理方式难以有效提升运营效率，导致业务开展缓慢。在风险管理方式方面，银行主要依靠线下调查的方式搜集客户信息，信息获取方式较为被动，信息内容比较局限，一定程度上降低审批效率，应对市场竞争较为乏力；在交叉销售开展方面，银行公司业务尚未建立共享、联动、高效的内部协调体系，绩效评价系统和激励约束机制有待成熟，导致客户需求分析停留在表面，无法提升交叉营销效率。此外，银行传统的储备人才以金融、经济、管理为主，但随着信息技术的不断深入应用，银行产品的升级转型，凸显信息技术和互联网技术人才的缺口，导致新产品创新速度慢、开发迭代不及时、安全技术存在风险，在客户界面上不易操作等问题，对商业银行整体的转型发展带来了弊端。3

客户开发渠道单一，数据对营销支持力度不够

目前商业银行主要依靠人工作业发展客户，批量获客能力不足。一是缺乏场景嵌入能力和融合营销手段，尚未开发制定与“轻资产”行业特征契合的产品体系和风险管理方式，在科技、医疗、教育、养老等新兴产业开发不足；二是客户需求挖潜不足，业务协同不够。商业银行营销团队凭借经验和个体判断开展营销活动，缺乏客群分层经营能力和对客户需求的深耕细作，限制了银行客户群体的增长，导致营销效率低下；三是数据体系相互独立，无法实现销售管理数据化。商业银行拥有巨大的客户信息数据，但对数据的应用分析和再输入不足，不能快速适应未来基于互联网业务发展的需求，对未来业务的可持续发展支撑不够。4

生态合作建设存在瓶颈

一是银行对自身生态圈战略目标不清晰。不少商业银行尚未对生态圈打造的商业模式和目标定义清晰的情况下就盲目进行平台建设，开发出来的API脱离实际，没有场景和客户使用。一些银行尽管对IT系统进行了改造优化,在技术上实现对快速迭代的平台支撑,但在组织机制上,仍沿用银行传统的产品交付模式,难以应对市场的快速变化。二是端到端营运维护生态圈客户的能力不足。集中体现在对客户的构成和行为特点了解不足,提供产品和服务，产品千篇一律的大众化。较多银行忽视外部金融科技创新的力量，没有和第三方技术力量共同为客户打造创新产品和服务。三是对金融监管政策变迁趋势掌握不足，一些合作存在不确定性。比如，银保监会要求当年新增可贷资金应主要用于当地。这些监管规定直接导致了合作方式受限，相关银行的线上获客流量锐减。5

缺乏数字化转型所需的文化理念和环境

银行具有较为普遍的风险厌恶、严谨保守的文化特点，在业务发展上习惯分板块条线各自身发展，不愿意跨条线、跨部门以及跨界合作。而数字化转型需要开放心态，部门条线要从“囤积数据”转向“共享数据”，通过不同部门不同条线组建跨职能的敏捷团队产生新的价值[7]。同时，银行的容错试错机制较为匮乏，等待观望心态严重，不愿下大力气和决心去用金融科技尝试解决传统业务的“短板”和痛点。而数字化转型需要开放心态，敢于试错，善于“测试学习”。这种新的文化环境，需要建立相应的机制，长期培养才能形成。

摄影：侯本旗

公司金融数字化转型的路径探析

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明确公司银行转型方向，指导业务协同发展

一是依托实体渠道优势，建设线上线下一体化的全融合营销体系。通过线上线下互相结合互动的营销渠道，为客户打造贴身服务系统，将金融服务融入到企业生产、管理、营销、后勤等各个方面，真正打造以客户为中心的营销体系。二是借助贸易金融的优势，建设网络金融综合服务平台。利用银行互联网门户和手机APP门户的流量优势，汇聚基金、保险、信托等公司的产品和客户源，构建银行、客户、第三方服务商三位一体，以金融服务为核心、客户需求为导向、开源服务为支撑的新型服务模式，形成广泛的金融业务生态圈。三是打造全能型公司银行业务产品体系，融合交易银行、投资银行及金融市场等全能化产品，打包销售存款、投资、融资等产品，一站式满足客户资产保值增值的需求，为客户提供全方位的金融解决方案。四是深化改革，通过引入大数据、人工智能、物联网、OCR识别等新兴技术手段，以“交易银行+供应链+风控”为突破点，为企业提供风险可控、一站式的全供应链、全交易银行综合化金融服务，有效支撑公司金融生态圈的构建。2

建设专业高效的市场销售前台，构建公司金融差异化竞争力

制定聚焦客户群的专业化开发策略，建立差异化竞争优势对于存量客户，运用大数据技术估算业务量及区域分布，按照客户需求及自身产品特色发掘价值提升空间并制定明确的销售计划，有步骤地提升客户钱包份额。对于潜在客户，需深入研究战略重点行业，发掘行业特性及未来发展趋势，明确行业内目标客户转入原则，根据业务区域覆盖及侧重，按照区域、行业及规模等不同维度制定潜在客户名单，并按照“一户一策”的要求详细制定营销计划，步步为营拓展市场规模。确定四位一体的客户顾问式服务模式，增强战略客户粘性针对战略客户定制化、复杂化的信贷需求建议银行构建产品、客户、风险和审批“四位一体”的市场营销团队。对大中型企业客户，根据其需求复杂程度，可设置灵活组合的客户服务团队，共享产品销售经理池、风险经理池和风险审批经理池，降低人力成本，提高运营效率。对于中小型企业客户，实现在标准化的产品销售工具及信用分析工具的帮助下，客户经理能高效管理客户组合。打造场景化平台，促进公司金融业务全面提升一是搭建重点行业供应链金融体系，形成家电、建筑、汽车、白酒、物流等行业解决方案，协调和谐企业、上下游中小企业、第三方参与机构、资金提供方，搭建产融生态体系。二是构建开放银行平台。通过技术手段输出金融、安全、数据等银行服务，连接外部场景，共同打造开放银行生态。三是是优化完善客户管理（CRM）系统，提供全方位的客户视图的同时，为销售管理提供有力数据支撑，支撑市场拓展。3

打造综合一体化平台，全方位延伸金融服务触角

围绕线上供应链金融打造开放式平台，大力发展供应链金融等综合服务，针对其业务特性协同风险管理和运营作业，架设全新IT支持平台；面向服务“1+N”供应链，聚焦研究“1+N”链条不同于单个主体客户的需求差异和组织特性，紧跟电子商务发展与创新步伐，在线提供综合化服务；通过“融资切入+结算支付与现金管理黏客+数据增值服务留客+综合金融”的组合方案来大力拓展供应链。又如投行及金融同业而言，可以着力搭建银银平台和非银平台，为同业及大型项目主体提供“投行+商行”服务，配套完善网银、手机银行、自助设备等渠道的产品和服务功能，不断拓展

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